Verbatim 3/6 Emmanuel Didier_2° séance du séminaire

Emmanuel Didier (GSPM, EHESS)

Dans la police, comme dans les autres secteurs de l’administration publique, on observe de nouvelles formes de management qui sont en train de s’installer et qui sont très souvent chiffrées. C’est par ce bout là que j’ai saisi mon objet qui porte sur la production des chiffres dans la police.
Dans le même temps, j’ai pu noter l’apparition d’un nouveau mot-clé qui consiste à dire que l’on met les gens « en responsabilité ». Très souvent maintenant les commissaires sont « mis en responsabilité ». J’ai essayé de comprendre ce que voulait dire cette mise en responsabilité dans le sens du « New Public Management » et surtout comment les chiffres, si présents, permettent de mettre les gens en responsabilité. Le symptôme de toutes ces évolutions constatées dans la police est une technique de management qui s’appelle « Constate », qui est importée des Etats-Unis.

L’évaluation dans la police

Il faut se souvenir qu’au milieu des années quatre-vingt-dix, a été mise en place la police de proximité en France. Elle peut être caractérisée par le fait que dans cette police, on demande aux agents de prendre des initiatives, c’est à dire d’être sur le terrain et d’être capables de réagir d’eux-mêmes  sans attendre les ordres, pour pouvoir lutter contre l’insécurité. Le problème de cette police de proximité, c’est qu’elle est difficile à évaluer, puisque les acteurs partent sur le terrain, on a du mal à savoir ce que font les policiers dans leur patrouille. Et pourtant lorsque Jean-Paul Proust a été nommé préfet de police de Paris, après avoir été le directeur de cabinet de Jean-Pierre Chevènement (alors ministre de l’Intérieur), il y a importé les techniques de management du New Public Management  dans la police de Paris, c’est à dire avant l’arrivée de la droite au pouvoir.

Le préfet Proust avait entendu parler de ce qu’on appelait alors un « miracle new-yorkais », qui est l’expérience mise en œuvre par Rudolph Guiliani, le maire de New-York, et son police commissioner William Bratton, qui, s’étant inspirés de la « théorie de la vitre cassée » – laquelle consiste à dire que si l’on laisse une vitre cassée, alors les citoyens vont moins aimer leur quartier et vont le fuir et laisser la place aux brigands qui continueront les dégradations -, ont promu une politique visant à réagir au moindre petit fait de délinquance. Bratton a expliqué qu’il se considérait lui-même davantage comme un chef d’entreprise que comme un policier et qu’il était très influencé par la littérature de management venant du privé. Il cite beaucoup un manuel qu’il a fait lire à son entourage, qui s’intitule Reengineering the corporation [1] qui était vraiment un manuel important alors.

Ce qu’il a inventé, c’est une procédure, qui s’appelle « Constate », aux Etats-Unis, très utilisée à la télé dans la série intitulée « The Wire ». Elle consiste dans la chose suivante. On établit une série statistique mensuelle. Chaque commissaire doit établir, chaque mois, des statistiques pour la zone géographique dont il est responsable. Il se rend ensuite à une séance mensuelle, devant son supérieur hiérarchique, à qui il présente ses statistiques devant un public. Aux Etats-Unis, les habitants du quartier sont les bienvenus. Grâce à ces statistiques, il peut identifier les problèmes qu’il a pu rencontrer sur le terrain. Et il doit montrer à ses chefs que, face à ces problèmes, non seulement il est capable de les identifier, mais surtout de produire une réponse. C’est cela qu’il est chargé de faire lui-même et de dire, p.e., les cambriolages augmentent, donc il faut que je trouve plus de monde, le soir, au moment où les cambriolages ont lieu. C’est cette technique qui a permis, à cette époque, de faire baisser le taux de criminalité à New-York de façon importante.

Proust, qui cherchait un outil pour évaluer l’efficacité de sa police de proximité, s’est dit que c’était une très bonne idée et il a installé ce « Constate » à la police de Paris. Il importe de remarquer qu’il a utilisé des données statistiques qui en fait étaient déjà produites au sein de la préfecture de police de Paris. Il n’y a donc pas eu de nouvelles données spécifiquement produites pour cet objet. En revanche, il a rassemblé des données qui étaient jusque là disponibles dans des services différents. Par exemple, il a récupéré les données d’activités des services de police, mais en même temps les données des ressources humaines, qui disaient combien il y avait de policiers disponibles, en même temps que les données concernant le matériel, etc. De ce fait, il avait confié aux commissaires centraux d’arrondissement des données qui leur permettaient de montrer à la fois comment ils avaient réussi à motiver leurs troupes et à les faire agir, et, en même temps, quelles étaient les contraintes auxquelles ils étaient confrontés, en termes de matériel ou de ressources humaines.

Ces données définissent un cadre spatio-temporel : une durée pendant laquelle l’action s’est déroulée, et un endroit où elle s’est produite. Ainsi les commissaires centraux d’arrondissement de Paris viennent présenter leurs résultats au préfet de police et, à leur tour, ils expliquent quelles ont  été les contraintes auxquelles ils ont eu à faire face, et comment ils y ont réagi. Le point important est qu’ils doivent être capables de présenter eux-mêmes une réponse à chaque problème rencontré. Le préfet, de son côté, doit être capable d’évaluer l’action menée par ses commissaires. Il va utiliser un signe évident pour cela : la flèche colorée. Est-ce que la flèche est rouge ou bien verte ? Il regarde si les variations statistiques ont été dans le bon sens. Il peut alors ou bien féliciter, ou bien réprimander son commissaire central. Ces évaluations ne sont pas du tout anodines puisque, même si les primes annuelles des commissaires ne sont pas directement liées aux évaluations Constate, leur montant dépend néanmoins des résultats obtenus tout au long de l’année.

Qu’est-ce que la mise en responsabilité ?

Si l’on regarde d’où vient le mot « responsable », aux Etats-Unis il ne vient pas de « responsible », mais de l’anglais « accountable », c’est à dire : rendre compte. C’est une responsabilité qui ne veut pas dire être responsable, mais être responsable signifie être capable de rendre compte et de rendre raison de ce que l’on a fait. La différence est importante.

D’autre part, c’est une responsabilité, dans l’acception courante du terme, dans le sens où la personne est chargée de prendre des initiatives, d’être soi-même la source de l’action, mais en même temps la personne a une mise en responsabilité, c’est à dire que ses actions, elle les présente à un supérieur hiérarchique, qui est chaque fois chargé d’évaluer la pertinence de cette action.

Il y a également un autre point à noter qui concerne plus directement l’action. L’action du commissaire se situe au même moment et se réalise avec les mêmes outils que ceux employés au moment de l’évaluation. L’évaluation et l’action sont complètement concaténées. Il n’y a plus de différence entre les deux activités. C’est la différence avec le cas de l’hôpital, p.e.

La valorisation d’un travail méprisé au sein de la police

Je voudrais souligner un point. Quand j’ai fait mes enquêtes, j’ai rencontré extrêmement peu de critiques. Au contraire, les commissaires sont extrêmement heureux de ces procédures. Il y a une chose très importante, qui tient à ce que la sécurité publique, en termes policiers, « c’est pas classe », c’est une police un peu méprisée par rapport aux RG p.e. Les affaires dont traitent les RG, ça c’est sérieux. La sécurité publique, arrêter les petits malfrats, c’est pas sérieux. Or, avec Constate, les commissaires chargés de la sécurité publique pouvaient démontrer enfin qu’ils avaient réellement agi et qu’ils avaient obtenu des résultats. Je pense que cela fait pour beaucoup dans le fait qu’ils ne critiquent pas cet outil qui leur a permis de légitimer leur action de façon importante.

Mais j’ai rencontré également les syndicats qui m’ont dit aussi qu’ils trouvaient cela très très bien et que cela permettait de répartir les primes de façon juste et que c’était un bon management. Vraiment c’est difficile de trouver des critiques. Les seules critiques importantes que j’ai trouvées, je les ai trouvées à l’université. Ce sont mes collègues qui critiquent ce dispositif. Il y en a principalement deux. Une première critique de cette mise en responsabilité est importante. Elle repose sur l’idée que la mise en responsabilité cache le fait que quand le commissaire agit, ce n’est pas lui qui agit, mais toutes ses troupes derrière lui. Il faudrait par conséquent qu’il soit capable de rétribuer en retour ses troupes qui ont bien travaillé et ne pas se mettre seul en avant.

On remarque que la mise en responsabilité est malléable et si l’on descend les échelons de la police de proximité, on s’aperçoit que chaque échelon a mis en place des petits mécanismes « Constate » à son échelle.

L’autre critique a été émise par deux chercheurs, qui sont Christian Mouhanna et Jean-Yves Matelly[2]. Il faut préciser que Matelly est un ancien gendarme qui subit en ce moment les foudres de sa hiérarchie parce qu’il a publié un livre avec un collègue. Je ne suis pas tout à fait d’accord avec lui, comme vous allez le voir, mais je voudrais dire que je suis opposé à l’idée qu’un gendarme puisse être sanctionné parce qu’il a écrit un livre avec un collègue du Cnrs.

Leur argument est de dire que les statistiques policières reposent sur un terme argotique : « chanstiquer ». Ce terme veut dire : tricher avec les chiffres. C’est un terme de la fin du XIX° siècle. On disait, p.e, des prostituées qu’elles « pastiquaient » (faire des passes), ou bien qu’on se faisait « balanstiquer » (être balancé , c’est à dire dénoncé, à la police). Chanstiquer, vient du verbe changer, et repose sur l’idée qu’après tout, puisque ces chiffres, ce sont les policiers eux-mêmes qui les produisent, il y a peu de raisons qu’ils ne produisent pas de bons chiffres. Alors, quand on en parle avec les policiers, ils trichent, c’est incontestable. Tous disent qu’ils trichent et qu’il y a des moyens de tricher qui sont parfois très ingénieux, il faut le reconnaître. Ceci dit, je pense que la triche représente plus une menace pour le supérieur hiérarchique qu’une réelle transformation de la réalité.

L’articulation entre évaluation et action

Je vais vous donner quelques points importants. D’abord, un argument sans cesse avancé est que désormais les plus hauts gradés de la police sont évalués aussi au moyen d’enquêtes de victimation, qui sont des enquêtes produites en partie par l’INSEE, dont on peut difficilement dire qu’elles sont largement tronquées. Par conséquent il y a un endroit où une comparaison est rendue possible. De même s’il est possible de tricher avec l’activité de la police, il est difficile de tricher avec les données des ressources humaines, ou toutes les données de disponibilité des véhicules, etc. Cela voudrait dire autrement qu’il existerait une tricherie qui serait vraiment énorme. Et puis pour finir, un argument qui est donné par tous les acteurs, c’est que ce sont des données qui servent à mener l’action. Ce ne sont pas des données qui correspondent aux critères de scientificité auxquels nous sommes habitués. Si elles sont un peu floues, un peu brouillées, mais que cependant cela permet de donner de l’énergie aux forces de police, alors on ne peut pas vraiment les critiquer. Ce sont des données de management et pas des données de science.

Pour finir, je voudrais juste revenir sur la mise en responsabilité pour rappeler que lorsqu’on entend aujourd’hui le mot responsabilité venant du New Public Management, il ne faut pas entendre « responsible », mais « accountable » et voir que, aujourd’hui, comme vous l’avez dit dans l’introduction, l’évaluation fait partie de l’action. L’évaluation est un instrument grâce auquel on mène l’action puisqu’elle se passe au même moment : le moment où le commissaire central réfléchit et propose des moyens d’action qu’il va mettre en œuvre pour lutter contre la délinquance, c’est exactement le moment où il est évalué par ses supérieurs hiérarchiques.


[1] Michael Hammer & James Champy, Reengineering the corporation : A manifesto for Business Revolution Harper Business, 1994

[2] Jean Hugues Matelly, et Christian Mouhanna (2007). Police : des chiffres et des doutes. Paris, Michalon.