Je précise que je ne suis pas linguiste. J’ai fait une thèse et j’ai travaillé sur le discours managérial et pas la langue. Je me suis fait embaucher dans une agence de communication interne qui est spécialisée dans les journaux internes d’entreprises. J’ai occupé un poste de salarié pendant plusieurs années en qualité de secrétaire de rédaction, c’est à dire à la jonction entre la rédaction et la fabrication du journal.
Le discours managérial : un produit normalisé[1]
Je vais rebondir sur la distinction qu’a faite tout à l’heure Pierre Encrevé entre la langue et les procédures. De mon côté, je ne parle pas de langue – je ne suis pas linguiste comme je l’ai dit -, mais je m’intéresse au vocabulaire et au discours managérial. Celui-ci provient essentiellement d’une normalisation, qui a commencé par celle des produits. Progressivement on est passé à la normalisation des pratiques, qui a été accompagnée par la communication. L’enjeu de la normalisation des pratiques est l’obtention de la certification du management par la qualité avec les fameuses normes ISO-9001, 9002, 9003. A l’époque de mon travail de recherche, il y a une dizaine d’années, les gens se référaient au compendium des normes[2], les normes ISO internationales. Il s’agit d’un ouvrage d’environ 400 pages. Il y a 21 points à remplir, qu’on retrouve aujourd’hui dans les certifications pour le développement durable, avec l’agenda 21[3]. C’est la même chose.
Une des premières choses qui est donnée à lire à la personne qui veut être certifiée, c’est l’appropriation de tout un vocabulaire, auquel le compendium des normes consacre un chapitre entier je cite « qui est consacré à la définition et au bon usage des termes, avec des recommandations très précises. Il convient que le terme « qualité » ne soit utilisé isolément, ni pour exprimer un degré d’excellence dans un sens comparatif, ni pour des évaluations techniques dans un sens quantitatif. Pour exprimer ces deux sens, il est bon qu’un qualitatif soit utilisé. P.e., on peut employer les termes suivants : qualité relative, niveau de qualité, etc. ». Et dans ce compendium des normes, il y a toute une partie qui définit des termes et notamment l’usage et dans quelles conditions doit-on utiliser tel mot. Les personnes que j’ai rencontrées pour cette enquête, qui étaient responsables qualité dans les entreprises qui étaient censées mettre en place les marges de certification, s’étaient heurtées à des problèmes de vocabulaire et de mots qu’ils ne comprenaient pas et qu’ils ont été obligés de traduire par la suite à l’intention des salariés. Il y avait des mots comme poka yoke[4], kaizen[5], qui viennent de l’industrie japonaise et américaine et qui suscitaient une incompréhension des gens sur le terrain.
Le discours managérial accompagnant le changement de méthode d’organisation dans une entreprise publique : le journal interne
Dans cette agence de communication vous avez des entreprises publiques et privées. Je me suis focalisée sur une entreprise publique, puisque dans le cadre des directives européennes, il y avait une ouverture progressive des marchés et cette entreprise publique, multiséculaire, devait changer son organisation et passer dans le cadre de la nouvelle organisation, avec de nombreuses certifications. Donc, les pauvres managers qui ont toujours travaillé d’une certaine manière, on leur apprend qu’ils doivent travailler autrement. Ils font donc appel à des consultants qui leur expliquent, via une quantité de PowerPoint, comment s’y prendre et qui partent après faire la même démonstration ailleurs, en faisant « enregistrer sous » et en changeant le nom, et laissent un peu ces pauvres managers se débrouiller comme ils le peuvent. Ceux-ci se retrouvent donc dépositaires d’une organisation du travail, mais à la conception de laquelle ils n’ont quasiment pas participé. Dans les recommandations des managers il y a la tâche de mettre en place une communication interne, sachant que son objectif est d’être un outil d’accompagnement du changement vers la nouvelle organisation. Jusqu’alors, dans cette entreprise, il y avait plein de petites feuilles de chou avec des recettes de cuisine, des blagues, mais qui étaient lues et qui ne ressemblaient visiblement pas à grand-chose. L’agence dans laquelle je travaillais a répondu à un appel d’offres en présentant une recommandation, en expliquant qu’on allait leur faire un vrai journal interne qui valoriserait les salariés et qui accompagnerait le changement, qui donnerait le sens de l’avenir, la direction à suivre. L’appel d’offre a été gagné. La phase suivante est le lancement du journal dont le but est d’accompagner le changement et la certification. Le journal interne et le manager de l’agence prennent le relais des consultants. C’est à dire que les directeurs de cette entreprise publique, qui se retrouvent avec un mode d’organisation qu’ils n’ont quasiment pas choisi, ne sont pas complètement abandonnés puisque le directeur général de l’agence, qui est également manager, et qui maîtrise bien le discours managérial, prend le relais pour assurer la continuité.
Les articles sont commandés à des pigistes sans que soit spécialement précisé qu’il faut adopter un certain discours, une certaine tonalité. Les pigistes en question ont souvent beaucoup d’esprit critique. Parmi ceux avec lesquels j’ai travaillé, il y en avait au moins deux qui travaillaient pour le Canard enchaîné, dont un qui s’est lancé plus tard dans le journalisme d’investigation. Il posait des questions et reformulait de telle sorte que personne ne soit heurté, qui allait dans le sens de l’idée qui était supposée attendue, sans qu’on n’ait même besoin de lui expliquer ce qu’on voulait. Ensuite, cet article et en fait les sommaires des numéros, reproduisaient régulièrement les informations sur la nouvelle organisation. Ce qui posait des problèmes puisque, au niveau de la maquette, le directeur artistique avait beaucoup de difficultés à trouver à chaque fois des images différentes pour illustrer un même thème. Il fallait qu’il briefe notamment un illustrateur – je précise que c’est un très beau journal avec beaucoup d’argent pour le réaliser -, lequel, au bout d’un moment, ne parvenait plus à se renouveler. De mon côté, j’avais le même problème avec le renouvellement des titres. C’était toujours la même chose qui revenait, au point que le maquettiste se demandait si ce n’était pas le numéro précédent qu’il était en train de mettre en forme.
Communiquer n’est pas faire sens
Une fois que l’article est écrit, et après avoir été relu et révisé par le pigiste, pour aller dans le sens de ce qui est attendu, il est soumis à deux validations : une validation technique, c’est à dire la vérification des informations, pour s’assurer qu’il ne contient pas d’erreurs factuelles, et ensuite une validation politique, qui peut se traduire par la relecture d’une brève par dix personnes différentes. Chacune peut intervenir sur le texte, de telle sorte que ce journal interne devient un territoire d’expression du pouvoir. Les corrections arrivent. J’étais la personne chargée de les intégrer. Les multiples corrections et ajouts rendaient parfois la chose délicate, au point que certaines phrases perdaient leur sens. Un directeur ayant corrigé plusieurs fois son texte a ainsi incorporé une double négation dans sa phrase. Ce qui au final lui faisait dire le contraire de ce qu’il avait voulu énoncer. Et comme il s’agissait du directeur général, la correction a été rentrée telle quelle, sans rien dire.
C’est aussi allé beaucoup plus loin. Il y a eu, p.e., l’interview d’un syndicaliste dont les corrections qui ont été apportées à son propos, bribes par bribes, en ont changé les termes. On est passé du conditionnel à l’indicatif, on a changé des mots. Au final, le texte de l’interview disait exactement le contraire de ce qu’il avait dit.
On aboutit à des effets pervers parce qu’on a l’impression que tous les articles se ressemblent, qu’ils racontent toujours la même chose et qu’il y a très peu d’informations puisque les managers ont peur eux-mêmes, dans la mesure où ils sentent également surveillés. Je vous ai trouvé un document[6] qui donne l’impression que les mots sont enfilés les uns à la suite des autres, comme des perles, et que la question principale n’est pas celle du sens. Le problème est que le journal interne, censé fédérer et faire adhérer les salariés, que l’on est supposé mettre en valeur par ce moyen, pour qu’ils adhèrent aux valeurs du nouveau management, échoue dans ses objectifs. Les salariés ne s’y retrouvent pas, leurs propos ont été dénaturés. Il devient difficile par la suite aux pigistes de trouver des gens du terrain qui acceptent d’être interviewés. Plus personne n’accepte d’être interviewé par le journal. Un boycott de fait se met en place. La CGT fait une fausse couverture du journal, en l’appelant « le vrai/faux journal ». On en reçoit une copie. Ce qui fait rire tout le monde dans l’agence puisque tout le monde sait évidemment que c’est de la langue de bois.
L’incommunication et ses enjeux
La réception de cette nouvelle organisation se passe assez mal. Une séquestration d’un directeur régional a lieu. Il n’y a pas une ligne dans le journal. Ce n’est jamais évoqué. Cela fait quand même une demi-page dans Le Monde. L’agence de communication, voyant qu’il y a des problèmes de compréhension de la nouvelle méthode d’organisation, propose une nouvelle recommandation, rédigée par le manager de l’agence et qui s’adresse à ses homologues de l’entreprise cliente. Il leur explique qu’il faut aller encore plus loin et qu’il faut faire la pédagogie de la nouvelle organisation sans remettre aucunement la méthode en question. Le DRH est limogé. Mais il faut lire la presse – et pas le journal interne – pour en être informé.
Le discours managérial, évidemment pas compris, n’atteint pas sa cible. Mais, en même temps, ce n’était pas non plus son objectif, puisque celui-ci est de pouvoir occuper un territoire, celui de ce journal, mais absolument pas d’être compris, puisqu’on a l’impression qu’ils font le maximum pour ne pas l’être. La question est alors de savoir à quoi sert ce journal interne ? Il est une vitrine du discours managérial et son rôle n’a rien d’isolé, puisque j’ai travaillé dans différentes agences sur de nombreux journaux et y ai retrouvé absolument les mêmes mécanismes. C’est un classique de la communication interne. La question est : pourquoi est-ce que cela continue ? On aboutit à une sorte de consensus managérial avec une espèce de faux jeu de dupes où lorsque l’agence de communication vend à ses clients un vrai journal, les clients savent évidemment que ça ne va pas être un vrai journal puisque c’est un outil au service du management, ce n’est rien d’autre que cela. Un journal interne, c’est d’abord un journal de la direction. Une fois imprimé, personne ne le lit. Cela répond également à des intérêts convergents, c’est à dire que le service de la communication, qui est souvent un service féminisé, souvent un service méprisé, là peut s’enorgueillir d’avoir enfin un vrai beau journal. Il y a ainsi des compétitions, avec des prix, qui sont organisées au sein de la presse professionnelle. Et les gens sont toujours assez contents de montrer que c’est leur journal qui a été primé, même si effectivement les personnels de la communication n’écrivent pas les textes, n’ont pas choisi la maquette, mais c’est quand même le leur. Le directeur de l’agence se pose, lui aussi, en expert consultant. Puisqu’il est lui-même manager, il sait très bien quels sont les problèmes que rencontrent ses clients. En outre, plus la situation dégénère, plus il peut proposer des outils supplémentaires : des enquêtes, des suppléments, des posters sur le management par la qualité, sur la redistribution de la carte des métiers. Enfin, plus ça va mal, plus ça va mieux pour lui finalement puisqu’il est là pour ça.
Ce discours managérial qui a envahi le journal interne est en fait plus un miroir dans lequel se regarde la direction. La question est alors de se demander pourquoi vouloir absolument proposer un vrai journal à des gens qui n’en veulent pas, et pour qui ce n’est pas du tout l’objet ? L’objet c’est d’être un outil de management, lequel n’a évidemment pas vocation à être compris. Dès lors on s’inscrit dans un rapport de force absolu. L’agence, de son côté, fait des sondages de lectorat dont il ressort que la méthode est bonne, mais que les salariés sont réticents. Ce qui implique simplement de faire un effort supplémentaire de pédagogie et qu’ils finiront par comprendre. Voilà.
[1] Les intertitres sont de la rédaction
[2] http://www.iso.org/iso/fr/pressrelease.htm?refid=Ref865
[3] http://www.developpement-durable.gouv.fr/Agendas-21-locaux,14252.html
[4] http://www.iso.org/iso/fr/pressrelease.htm?refid=Ref865
[5] http://membres.multimania.fr/hconline/kaizen_fr.htm
[6] Accessible ici : http://tinyurl.com/4o8wprg
